我個人對管理這門學問並不特別熱衷，不過看到Ed Catmull在哈佛商業評論(Harvard Business Review)上的這篇文章 -
How Pixar Fosters Collective Creativity (Pixar如何促進培養團隊創意)，感觸良多，Pixar的成功並不是偶然，是許多懷有理想的人經過數十年努力的成果，或許是因為地緣上與好萊塢的距離，在管理上面有部份與業界大相逕庭的方式，這些思維背後的邏輯非常值得思考，事實上也是這些獨特的管理思維塑造出Pixar特有的文化，這篇文章不但適合業界經理人參考，也非常適合一般artist閱讀，如果其他經理人覺得這些資訊值得借用的話，我想重點應該放在這些管理方式背後的思維，而不光只是表面上呈現的樣貌而已，除了文章之外，
這個連結也可以聽到與Catmull訪談的聲音檔，算是和Catmull在SIGGRAPH上的
keynote address互相呼應吧，下面是這篇文章的一些重點摘要，同時也推薦大家閱讀整篇文章：
Catmull一次在與一家電影公司的經理午餐時聽到這樣的陳述，這位經理認為要找人並不困難，困難的是找到好的點子或是故事，事實上這位經理的想法反映了許多經理人所犯的錯誤，那就是在面對原創內容時，過度強調了原始故事的重要性，以Pixar的經驗來說，他們從未向外界購買劇本或是點子，所有他們的影片都是公司裡的人創造出來的。
創意應該是在製作階段中從每一個角落展露出來，所謂故事原始的high-concept點子只不過是攏長的製作過程中一個小階段而已，整個製作過程中，每一個員工都發揮創造力，提供不同的想法，然後再由領導者歸納這些想法，並且將有用的資訊應用在一個整體上，讓他們都成為幫助說故事的元素，這是個非常困難的工作。
而身為經理人，應該要抗拒那種避免冒險的天性，在電影圈中，有些人索幸複製別人成功的模式，而不是自己嘗試新的東西，這就是為什麼你看到的許多影片故事都一個樣，那也難怪這些電影都不怎麼好，如果你真要製作原創影片的話，就必須得接受伴隨著它的不確定性，即使這種感覺讓人不大舒服，並且也得要有能讓公司從失敗中恢復的能力，這就是經理人應該要有的能力，他的工作並非預防風險，而是建立一個可以在挫敗中恢復的體格，那麼能夠快速恢復的關鍵是什麼呢，那就是人才，我與那位跟與我一同吃飯的經理人意見相反，我認為人才並不好找，我與許多有天份的人工作過，我的經驗告訴我，雇用比我更有天份的人是沒錯的。
Community：另一個同等困難的工作是如何讓這些人才聚在一起有效率地工作，這需要信任與尊重，這也不是管理者可以命令的東西，更重要的是這需要時間才能培養出這樣的默契，而我們身為經理人能夠做的是去培養這樣一個信任並且尊重的環境，進而釋放每個人的創意，如果我們作對的話，那麼結果就是一個充滿生氣的社群(community)，每個人都互相信任對方，也對大家一齊創造的影片充滿信心，因此大家都會覺得自己是一個偉大案子中的一份子，不光只是說說而已，Pixar真的就像是一個社群(community)一樣，怎麼培養這個社群呢，員工間長久的關係非常地重要，我知道自己所說的跟目前電影界習慣的約聘制完全不同，不過這就是重點，我相信社群非常地重要。
一個人才比點子更重要的例子，Toy Story 2在製作的時候，原本打算只在DVD上發行，不過因為製作這部影片時不同的標準造成的問題，它還是變成動畫長片，Toy Story 2雖然原始的構想很好，不過起初發展的團隊沒法將故事弄好，後來是Lasseter他們接手後才解決了故事的問題，這個例子充分說明了人才比點子更重要的這個概念，如果你將一個很好的點子給一個平庸的團隊的話，那麼這點子有可能因此被蹧蹋，不過如果你將一個平庸的點子給一個很棒的團隊的話，那麼他們就是有辦法將它弄好，或是想到更好的主意取代它。
Toy Story 2也讓我們學習到我們製作的影片都需要有相同的高標準…當然每個管理者都知道需要人才，也知道需要好故事，不過管理的重點是如何去創造出這樣一個支持有才華的人，並且鼓勵他們互相支持的環境。
在Toy Story 2之後，development department(故事發展部門)的運作有所改變，它以前的任務是想出新的影片構想(在大部分的公司也是如此)，不過現在運作的模式變成小組制，故事發展部門會聚集一小挫人，然後讓他們幫助導演將他的構想具體化，之後說服Lasseter這些構想有可能變成一部很棒的長片動畫，每個小組通常有一個導演，一個劇作家，一些artists，還有一些storyboard artists。
我們強調creative vision(創意)是最重要的東西，這也就是為什麼我們說我們自己是filmmaker led(電影人主導)的公司，所以一部影片只有兩個領導者，一個是導演，一個則是製作人，而這兩個人需要完美地搭配合作，不但要拍出非常棒的電影，同時也要能夠在有限的時間，預算以及有限的人力下達成任務，在製作的階段，我們將影片主導權交給他們，我們不會干涉他們的決定，也不micromanage(微觀式管理/沒有辦法授權給部下的毛病)這些決策，即使影片出現問題，我們作的是提供支持與鼓勵，而不干涉他們的主導權，其中一個方法是提供由creative brain trust來的協助，如果這還不管用的話，有時我們會派人增援這個團隊，像是增加另一位導演或是劇作家，來增加影片創意的活水。
當然，我們的導演需要知道怎麼用電影這個媒介來說故事，這意謂他需要有一個從一而終的想法，一個可以統合所以概念，都加諸到一部影片的能力，他們也必須要能將他們想要的東西轉變為其他人可以依循的清楚指示，他們必須要提供其他人工作所需的資訊，讓她們知道要作什麼，而非怎麼去作，即使工作再小，製作之中的每個人都應該被賦予可以發揮創意的角色，在Pixar裡面最可貴的是大家不管是在哪個階層，我們都互相扶持，互相鼓勵，每個人也都儘自己所能幫助別人作到最好。
Pixar的brain trust從Toy Story時開始成形，製作時期所發生的危機讓John Lasseter，Andrew Stanton，Lee Unkrich和Joe Ranft培養出一份特別的關係，也因為這份關係，即使大家面紅耳赤地討論事情時，大家也都知道這是針對故事，而非針對個人，一段時間之後，外面的人加入Pixar的團隊，brain trust因此愈來愈擴充，最後變成現在這樣，一個當導演需要幫助的時候就會出現的小組。
brain trust的運作上，他們的意見沒有主導性，仍然要靠導演以及他的團隊去決定要不要採納這些建議，這點非常重要，因為brain trust沒有主導性的話，那麼這些人就可以真正給予專業的建議，對導演來說，他們也因此可以沒有顧慮地隨時尋求協助，我們曾經嘗試將這套模式應用在別的部門，不過一開始沒有成功，後來我們發現那是因為擔任brain trust的角色有著權威的主導性，後來我們告訴大家，這些意見只是同事給的建議，只當作參考，結果整個氣氛就因此改變，也因此達到它的效果。
The dailies：Disney的dailies通常由一小群資深的artists來看大家的動畫， ILM的Dennis Muren則將它擴大到由所有特效人員參與的評論會議，而在1990年我們開始製作Toy Story時，Lasseter將這兩種dailies的模式合併起來，應用在Pixar自己的dailies上頭，雖然放映正在製作中的動畫段落後，最後還是由導演決定取捨，不過每個人在dailies中都有權利批評，這有許多好處，第一，一旦人們克服了放映製作階段的粗糙影片所帶來的困窘後，他們會因為這些建議變得更有創造性，其次，導演或是部門領導者主導的會議能夠同時讓所有員工都知道導演在影片中所要表達的重點，第三，看到別人的作品可以刺激其他員工作出更好的作品，最後的好處是，確保製程最後沒有讓人驚訝的意外發生，避免作品都完成了才拿給導演看後，才發覺辛苦的東西都不是導演要的這種狀況，dailies避免了這樣的時間浪費。
Technology + Art = Magic，科技讓藝術獲得靈感，藝術則讓科技獲得進步的挑戰，這些對我們來說不是只是口號而已，這是我們生活的方式。
在公司裡，每個人應該都要有隨時跟其他任何人溝通的自由，這意謂管理之中決策的階層結構跟溝通的階層結構是不一樣的，如果有問題產生的話，每個部門的成員都要能夠被允許隨時到另一個部門中去找人來解決這個問題，而不需要經過”適當”的管道，這也意謂管理者需要明瞭，他們不見得一定要是第一個知道發生什麼狀況的人，如果走進會議室才知道一些驚人的消息也是可以接受的，因為解決問題最有效率的方式是”信任員工”，讓他們可以自己合作解決問題，而不需要獲得多餘的批准。
每個人應該都要可以”安全地”對公司或是影片作出批評，而沒有後顧之憂。
我們非常鼓勵員工發表他們研發的成果，並且參與業界裡面的各種研討會，將成果發表或許因此讓我們自己的研究外流，不過這讓我們可以藉此跟相關社群(community)一直保持關係，而這關係比公開這些成果要重要得多，它幫助我們吸引難找的人才，並且再一次地，它驗證了我們堅持”人才比點子更重要”的這個信念。
我們Pixar University提供員工的教育訓練包含各式各樣的課程，不同種類的課程不但讓員工可以接觸自己領域之外的東西，讓大家更了解彼此的專業，進而更能體會別人的辛苦，另外這些課程也讓大家的想法趨於一致。
我們公司這棟樓的設計鼓勵不同部門的人可以有更多互動機會，許多建築設計是為了特定功能，而我們的建築則是增加互相見面的機會。
Postmortems：我所知道一些失敗的公司大部分都缺乏自省的能力，當Pixar變成獨立的公司時，我就發誓我們要不一樣，我發現公司要自我分析反省是件非常困難的事情，因為這讓人感覺不舒服，也常常難以保持客觀，因此我發現管理上最富挑戰性的兩件事分別是一，有系統地對抗自我滿足，二，能夠在公司運作順利時發現潛在問題。
針對自我反省，我發現一件有趣的事，雖然大家都能從事後檢討會上學到東西，不過員工一般來說不喜歡作這件事，人們寧願談論好的事情，而不喜歡討論犯了什麼錯誤，而且花了幾年在同一部影片上，大部分的人都只想趕快換到新的案子，有幾個方式能夠對抗這些毛病，第一，試著改變檢討會的方式，另外一個方式是請他們列出五個會再繼續做的事，還有五個不該再犯的事，好的和壞的平衡能讓整個檢討會的環境”安全”許多。
新血：一個成功的公司當有新進人員或是新想法進入時常面臨兩個挑戰，其中一個大家都曉得，就是”不在這裡發明的”病症，另一個則是”畏懼體制”病症(常發生在年輕人身上)，我們努力地讓年輕人或新進人員敢於發表他們自己的想法，我們會問這些人，為什麼我們的做法對他們來說不怎麼有道理呢，重點是，我們不希望人們想說因為我們成功，所以我們所作的任何事都是對的。
Maya誕生時，它事實上是由三個既有的軟體組合而成，分別是加州Wavefront Technologies的The Advanced Visualizer，法國Thomson Digital Image (TDI)的Explore和加拿大Alias的Power Animator，在1993年時，Wavefront買下了TDI，而在1995年時Silicon Graphics Incorporated (SGI)感受到Microsoft買下Softimage的壓力，它則買下了Wavefront和Alias，並組成Alias|Wavefront這家公司，1998年初時，結合了前述三套軟體，在SGI的IRIX作業系統上推出Maya 1.0(Maya在梵語中的意思是"幻覺"(illusion))，而PC版本的Maya則在年中時推出，在90年代中期，老萊塢電腦動畫界之中大部分的公司因此都延用這樣的pipeline：建模使用Alias Studio，動畫使用Softimage，算圖則使用Pixar的PhotoRealistic RenderMan，許多具有時代意義的特效電影都是在這樣的模式下出現，像是1993年的Jurassic Park，1991年的Terminator 2，等等。
另一套軟體－RenderMan，它的核心技術由Ed Catmull，Loren Carpente和Rob Cook在Pixar還是ILM的一個部門時發展而來，最早使用它是在製作Young Sherlock Holmes時，不過RenderMan這名字則是在1988年時這程式比較成熟時才出現，經過20年的成長，RenderMan都是由影片的需求來主導程式的發展，因此更廣為業界採用，早期主要的客戶像是ILM或是Digital Domain對特效的要求都非常高，在彼此合作下，也促使RenderMan更加成熟。
"I have witnessed a believable 3-D illusion. It was at a ShoWest demonstration of Douglas Trumbell's doomed Showscan. He projected 70mm film at 60fps. It created the illusion of depth not by leaving the screen but by seeming to recede within it. It was like looking through a window and seeing the perspective of reality."
